ウイズコロナ時代のホスピタリティ・マネジメント③

ホスピタリティ マネジメント ウイズコロナ オフィスAZM 濱野まさひろ
丑年なので、新札幌の名店「がんねん」さんでステーキを食べてきました。柔らかくて美味しい肉をリーズナブルに楽しめます。

前回のブログ

CS(顧客満足)とは
お客様の「事前期待」に対して、実際に受けた「認知」との「差(ギャップ)」である

 

認知が事前期待を上回れば顧客満足の状態になり、

認知が事前期待を下回れば不満足になる

 

とお伝えしました

 

 

 

問題はこの「事前期待」です。

 

 

「事前期待」には幾つかの特徴があります

 

①一人一人期待していることは違う

②サービスの受け取り方も一人一人違う

③事前期待と認知がイコールの時は満足に状態にならない

④事前期待のレベルは上昇し続ける

 

①と②は当たり前のことですが、これがホスピタリティの核の部分です。

一人一人の期待が分かるような仕組みを作ることで、ホスピタリティは組織で実現可能になります。

 

③についてはピンと来ないかもしれません。

実際にはピッタリイコールの状態が中々ないからです。

 

しかし、自分がお客様になりきって考えてみてください。

自分が期待していたものとピッタリ同じものを提供された時の感情を

「普通」「当たり前」といった気持ちになりませんか?

 

実は事前期待と認知が全く同じだと満足の状態にならないのです。

①がわかったとしても、それを上回りギャップを作る必要があることが

ホスピタリティ実現のハードルを高くしています。

 

そして④の事前期待は上昇し続けるというのは、

一度事前期待を上回る認知によってギャップ=満足を作ったとしても

次回再来する時はそこが事前期待になるので、同じことを提供しても

③の状態「当たり前」になってしまうからです。

また競合企業のレベルが上昇した時も事前期待は上昇します。

 

社会インフラなどにも影響される時があります。

 

だから真のCS(顧客満足)は本当に難しいといえます。

 

セブンイレブンの商品開発をみているとCSに対する凄さが良く分かります。

 

ツナおにぎりは毎年味が変わります

おでんも出汁が変わります。地域ごとにも味を変えます。

セブンイレブンで最初にコーヒーを提供した時大ヒットとなりました

しかし、翌年には豆を変えローストを変えました。

 

ずっと同じ味だと、事前期待とピッタリイコールの「当たり前」になってしまうからです。

周りの競合が美味しくなると、「セブンイレブン美味しくなくなったね」という評価になります。

だから昔の鈴木会長は本社にいる時は毎日セブンイレブンのお弁当を食べて評価していたそうです。

 

CS活動とは毎日行い積み重ねていくことだと思います。

 

 

特にこのコロナ禍では顧客の価値を決める基準判断が大きく変わっています

 

例えばコロナ対策でマスク着用・検温・消毒・間仕切りが「当たり前」、じゃあ競合と横並びのこの環境からお客様の満足度を高める差(ギャップ)を作るには?

という自問自答する考え方が必要になるのです。

 

*ホスピタリティについて、拙著「おもてなしを売上に変える技術」に詳しく書かれています。

ご興味をお持ちの方は、是非お読みください!!

 

 

 

 

 

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